Организационный климат. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании. Т.Соломанидина, В.Кишеня Формирование стратегии развития организации

Водоснабжение 29.11.2023

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления и безопасности предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине « Теория организации »

на тему « Организационный климат организации »

Курс 1 группа ГМУ сз-11-13

Николаев Артём Андреевич

Проверил: доцент Полянина О.А.

1) Организационный климат

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же - более гибкая и изменчивая «субстанция». Рассмотрим подробнее его характеристики и узнаем, как провести его исследование.

Организационная культура - это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

* философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

* нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

* правила, по которым ведется «игра» в компании;

* климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет паттерны поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом, - это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

* гибкость - свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

* ответственность персонала по отношению к организации;

* оценка работниками системы вознаграждения;

* ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

* преданность сотрудников общей цели организации;

* уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Психологический климат

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс (2001): это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат - это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например. Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

* ролевой стресс и характеристики рабочего места;

* характеристики организации и подразделения;

* степень лидерской поддержки и контроля;

* уровень групповой кооперации.

Несомненно, один из показателей здорового климата - сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, - стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

Существенную роль в формировании климата играет система мотивации - как монетарная, так и немонетарная. Важно не только наличие правил, по которым производится оплата труда, т.е. система сама по себе, а ее справедливость, надежность и прозрачность. Необходимо четко определить, в каких случаях будут начисляться разного рода премии и надбавки к заработной плате, а решение об их размере должно приниматься не на уровне дружеских отношений, а носить упорядоченный, однозначный характер.

Возможности развития и карьерного роста - несомненный мотивирующий фактор, определяющий климат в организации, притягивающий новых сотрудников. Наряду с объективной системой оценки персонала, которая необходима для профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться и на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников. Это создает здоровые и продуктивные отношения между членами команды, руководителями и подчиненными.

Важно наладить нормальную систему адаптации новичков, в частности, информирования о правилах и стандартах корпоративного поведения. Нужно также повышать ответственность непосредственного начальника и команды в целом за прохождение испытательного срока сотрудниками. Так, в некоторых компаниях бонусы руководителя в определенной части зависят от эффективности его наставнической деятельности, которая оценивается по успешности адаптации новичками подразделения и показателю устойчивости персонала в течение первого года работы.

Оценка климата

Исследование психологического климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень абсентеизма и текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании. Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.). Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на психологическом климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере она зависит и от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Оценка организационного и психологического климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Нужно учитывать, что опрос, особенно проводимый в компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники зачастую опасаются отвечать честно. Чтобы делать выводы, нужна картина в динамике. Насколько эффективны меры по построению нужной корпоративной культуры и созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по изменению баллов от опроса к опросу.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию -организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. Например: «Работа на нашем предприятии требует очень большого набора навыков», «Люди в нашей компании очень перегружены». При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника: «Моя работа требует большого количества навыков», «Часто я бываю очень перегружен».

При очевидной взаимосвязи восприятия общей организационной ситуации и себя в этом контексте исследователями показано, что ответы на аналогичные вопросы, заданные в индивидуальном и организационном ключе, могут сильно различаться. Кроме того, эти два аспекта климата по-разному влияют на степень удовлетворенности сотрудника рабочим местом.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно (примеры см. в таблице). Это положение может показаться очевидным, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому необходимо предварительно провести по крайней мере двухступенчатый отбор вопросов - путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Лучше, когда вопросы из разных блоков перемешаны между собой, либо же чтобы их число в блоках отличалось незначительно.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Это положение не требует особых пояснений. Вопросы, относящиеся к личным данным персонала, следует помещать в конце анкеты, и их должно быть минимальное количество, поскольку они могут вызвать неоднозначную реакцию, вплоть до отказа от участия в исследовании.

Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых показаний к более частому применению, например таких, как высокая текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда нужно проводить опрос по целевой выборке чаще. А сроки планируются в связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.

Анкетирование или интервьюирование при увольнении также может служить источником предварительной информации о климате в организации. Уходя из компании, сотрудники склонны концентрироваться на негативных факторах, вынуждающих их к принятию решения покинуть ее. Это механизм психологической защиты: человеку нужно найти максимальное количество аргументов в пользу правильности своего шага. Поэтому результаты анкетирования в подобном случае будут несколько занижены. Стоит учитывать, что человек в ходе такого исследования опирается на личный опыт и склонен описывать его, поэтому полученные данные будут характеризовать скорее психологический климат, чем организационный.

При всех указанных ограничениях, качественный анализ климата поможет обнаружить проблемы в организации, а также подсказать пути модификации самого исследования. Так, зная, что существует причина, которая вынудила одного или нескольких сотрудников уволиться, можно ввести соответствующие дополнительные вопросы в анкету, разрабатываемую для общекорпоративного мониторинга, и понять, насколько данный фактор влияет на организационный и психологический климат компании в целом. Однако, вводя дополнения в анкету, следует выносить их в отдельный блок и анализировать обособленно, не изменяя структуры регулярного опросника, так как данные мониторинга должны быть сопоставимы от года к году.

2) Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из этих обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

организационный культура персонал мотивирующий

3) Дерево целей организации

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, с устойчивыми отношениями. Характеристика видов деятельности ООО "Сура-Центр", рассмотрение проблем построения и проектирования организационных структур управления.

реферат , добавлен 16.06.2014

Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.

реферат , добавлен 28.05.2010

Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006

Разновидности организационных культур. Регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов и процедур. Выбор наименования организации. Стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика.

реферат , добавлен 16.10.2009

Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008

Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".

курсовая работа , добавлен 13.06.2015

Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с "сильной" организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010

Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014

Назначение, содержание и построение организационных структур. Закон единства анализа и синтеза в деятельности организации. Организация как социально-экономический объект. Финансово-промышленные группы, перспективы их развития в Российской Федерации.

Организационный Климат Организационный климат - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры

Психологический словарь . 2000 .

Смотреть что такое "Организационный Климат" в других словарях:

Климат - получить на Академике активный купон 220 Вольт или выгодно климат купить по низкой цене на распродаже в 220 Вольт

О. к. относится к характеристикам орг ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к рое м. б. не связано с действительными качествами орг ции … Психологическая энциклопедия

Климат социально-психологический - [от греч. klima наклон] интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и… …

КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ - (от греч. klima (klimatos) – наклон) – интегральная характеристика актуальной организационной среды, ее относительно устойчивое качество, которое: а) чувствуется членами этой организации, б) влияет на их поведение, в) м. б. описано по ряду… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

В исслед. М.д.о. главное внимание обычно уделяется двум основным параметрам: мотивации труда и удовлетворенности работой. В результате исслед. мотивации труда было создано несколько теорий, повлиявших на управление орг циями. В исслед.… … Психологическая энциклопедия

Организационно-деятельностная психологическая концепция управления - Разработана в 1980 1982 г.г. проф. А.М. Столяренко. Ее приоритеты – человек в системе управления, социальные цели, ценности, психология организации управления и организационного климата, психологические механизмы самоорганизации деятельности… …

Когда консультант помогает орг ции измениться, ему необходимо понимать, что орг ция это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей… … Психологическая энциклопедия

О. п. имеет целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой в различных орг циях. Эта дисциплина изучает широкий круг тем: от мотивации труда, морального духа сотрудников и продуктивности их работы до лидерства (руководства)… … Психологическая энциклопедия

Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940 х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к рые позволяли бы… … Психологическая энциклопедия

Стресс руководителей полиции - В условиях полувоенной природы полицейских сил существуют управленческие стрессы, связанные деятельностью в иерархической системе управления с относительно жесткими линиями коммуникации, идущими, главным образом, сверху вниз. Выделяются четыре… … Энциклопедия современной юридической психологии

КУРОРТОЛОГИЯ - (от нем. Kurort лечебное место и греч. logos наука), новый термин, введенный впервые в СССР. К. изучает целебные факторы лечебных местностей, их влияние на здоровый и больной организмы и разрабатывает методы их наиболее эффективного использования … Большая медицинская энциклопедия

Книги

, Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации - ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживанияклиентов, организационный климат…
Преданность и идентификация с организацией , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации -ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживания клиентов, организационный климат…

Параметры организационного климата

Подытоживая результаты рассмотренных нами выше исследований, следует сказать, что концепция организационного климата заслуживает более детального анализа. Поэтому оставшаяся часть этой главы будет посвящена перечислению и описанию наиболее важных параметров организационного климата. Этот материал изложен достаточно подробно, но те, кто не собирается непосредственно использовать данную концептуальню схему для проведения организационных изменений, могут пропустить его. Здесь приводится также график, построенный на основе нашего предыдущего исследования. Он поможет читателю получить предварительное впечатление о структуре данной области.

Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)

I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.

П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.

III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.

IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.

V. Учитель делегирует ответственность ученикам.

VI. Использование учителем модели «демократического руководства»

VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.

VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.

IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.

X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.

XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.

XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.

XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.

XIV. Чувство удовлетворения.

Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.

Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.

Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.

Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.

Качество ролевой модели эффективного поведения, демонстрируемой руководителем.

Мы считаем, что способность руководителя моделировать эффективное поведение включает следующие компоненты: внешняя удовлетворенность своей работой; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; гордость за свою работу; демонстрируемый им уровень планирования; стремление полностью использовать свои умения и способности; разносторонее предварительное планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий, необходимым для углубления собственого понимания проблемы и нахождения самых эффективных способов ее решения; соответствие привлекаемых дополнительных ресурсов уровню значимости достигаемой цели; готовность анализировать препятствия и находить наиболее эффективные пути повышения собственной продуктивности, а также принимать необходимые меры для контроля над определяющими эти препятствия социальными силами; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с последствиями этих решений; предоставление другим людям возможности заняться вместе с ним разрешением конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; предоставление другим людям возможности разделить его мысли и чувства в ситуациях, когда он принимает осмотрительные решения, следит за результатами своей деятельности и вносит необходимые поправки; уважение, оказываемое им другим людям; доверие к своим подчиненным, проявляющееся в позволении им заниматься тем, что у них хорошо получается; демонстрация своего желания заслужить доверие окружающих; подчеркивание собственных высоких стандартов; открытость и искренность его поведения; его интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; его заинтересованность в получении информации о качестве своей работы.

Поддержка руководителем эффективного поведения своих подчиненных.

Поощряет ли руководитель сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; насколько негативно реагирует он на тех, кто пробовал и ошибался, и в какой мере помогает он людям, которые стремятся к самостоятельности? Умеет ли он замечать то важное и полезное, что имеется в действиях других людей? Насколько он готов позволить людям делать то, что диктует им логика ситуации, а не то, что они должны, по его мнению, делать? И насколько он готов затем похвалить их за то ценное, что они сделали?

Как руководитель поощряет подчиненных за эффективное решение самостоятельно сформулированных ими задач.

Как руководитель поощряет мастерство, новаторство, творчество и критическое мышление, которые его сотрудники проявляют при решении самостоятельно сформулированных ими задач? Он может вознаградить их тем, что позволит им и в дальнейшем работать над их собственными задачами, а также вырабатывать и использовать свои собственные суждения; тем, что будет выдавать им премии или другие материальные знаки поощрения, или тем, что продемонстрирует одобрение (например, привлекая к поведению сотрудника внимание окружающих). Но еще лучше, если будут созданы такие ситуации, в которых эффективное и ориентированное на достижение поведение само по себе приносит награду. Полезно было бы также узнать, в какой мере руководитель варьирует награду в соответствии с ведущим мотивом конкретного подчиненного. Он может создавать ситуации, где вознаграждением за решение поставленной задачи служила бы теплая и доброжелательная реакция окружающих, и наоборот, теплота и поддержка коллектива сами по себе уже способны обеспечить человеку благоприятные условия для достижения.

Насколько важны для руководителя высокие стандарты качества работы.

Насколько выше оценивает руководитель очень хорошую работу по сравнению с работой просто приемлемой? Ожидает ли он от подчиненных постановки высоких, но реалистичных целей, соответствующих их способностям, и хвалит ли он их за достижение этих целей? Насколько широк диапазон приемлемого для руководителя качества работы?

Деятельность руководителя по постановке целей, планированию и формированию обратной связи Заботится ли руководитель о том, чтобы его подчиненные научились переживать из-за собственных ошибок и выяснять их причины? Понимает ли он, что именно хотят сделать его подчиненные и насколько активно он помогает им в этом? Как часто он побуждает подчиненных ставить перед собой сложные, но достижимые цели, следить за их осуществлением, выяснять, что препятствует эффективной работе, и искать способы преодоления препятствий?

Делегирование ответственности руководителем Насколько руководитель обеспечивает подчиненным возможность проверить и оценить новые методы и новые направления работы? В какой мере он разрешает им следовать их собственным интересам? Много ли правил и ограничений он устанавливает для организации рабочего процесса? Считает ли он, что подчиненные смогут и без его руководства сделать нечто полезное для организации, и как часто он дает им возможность оценить и проверить принятые ими решения? Насколько он справляется с искушением узурпировать ответственность, чтобы избежать ошибок и необходимости отвечать за них? Есть ли у его подчиненных возможность принимать требующие осмотрительности решения без предварительного обсуждения с ним? И в какой мере он доверяет им ответственность за то, чтобы обеспечить гарантии правильности принятого ими решения?

Структура производственной задачи: возможности роста.

Насколько велики возможности сотрудников научиться делать нечто новое, опробовать новые роли, влиять на постановку задачи, которую нужно будет решать, чтобы искать пути к пониманию и управлению той деятельностью, которая необходима для преодоления возникающих препятствий? Насколько ясно подчиненные понимают, что если они снимают с руководителя часть его работы, то это не вытеснение его с рабочего места (руководитель при этом сможет выполнять другие задания, которыми способен заниматься только он)? Приглашает ли руководитель своих подчиненных присоединиться к нему при анализе проблем в работе и в отношениях между людьми? Способствует ли руководитель тому, чтобы подчиненные принимали решения на основе наблюдения за ходом его деятельности?

Ассортимент производственных задач.

Какого рода задачи должны выполнять сотрудники? Предоставляют ли они возможности для проявления всех упоминавшихся выше видов компетентности? Имеет ли сотрудник возможность замечать проблемы, собирать соответствующую информацию, выносить заключения о том, что должно быть сделано, предпринимать действия по собственной инициативе, изучать результаты этих действий и при необходимости вносить в них поправки? Обеспечивает ли формулировка задач достаточный простор для того, чтобы при необходимости сотрудники могли корректировать их, ставить новые цели и преодолевать встающие на пути препятствия, учитывая, что источники этих препятствий часто лежат вне организации (возможно, в форме убеждений, допущений и представлений, которые разделяют большинство членов сообщества)? Может ли сотрудник работать вместе с другими для достижения важных для него целей, а также опробовать и проанализировать виды поведения, которые дают хорошие результаты при работе в группе? Есть ли у сотрудника возможность совершенствовать способы действия, испытывая разочарования и тревогу, но в конце концов достигая успеха и удовлетворения? Имеет ли он возможность работать с другими людьми в таких ситуациях, где неизбежны конфликты целей, и развивать лидерские навыки и способность приходить к удачным компромиссам, а также (что, наверно, более важно) – к новым формулировкам тех мнений, которые прежде казались несовместимыми? Есть ли у него возможность практиковать коммуникативные навыки, и ожидают ли от него, что он способен и имеет право сказать нечто важное? Есть ли у него возможность изучать работу учреждений, ответственных за управление обществом, и влиять на нее?

организационная ясность.

Как люди могут оценить качество своей работы? Легко ли это сделать? Представляют ли они, что делать дальше? Сколько времени они теряют понапрасну? Уверены ли сотрудники в том, что понимают цели и направление работы организации? Насколько легко они могут понять, что именно им необходимо сделать для более эффективного достижения общей цели организации?

Структура производственной задачи:

возможности обратной связи.

В какой степени выполняемые задачи способны стимулировать сотрудников, чтобы те стали замечать совершенные ими ошибки? Дают ли руководители своим подчиненным возможность определять индивидуальные цели, учитывающие будущие задачи, а также двигаться к этим целям со всей возможной для них быстротой, анализировать причины слишком медленного прогресса и по собственной инициативе принимать необходимые меры для преодоления возникающих проблем?

Структура производственной задачи: поощрение новаторства и стремления к совершенству.

Сколько времени люди тратят на выполнение того, что уже было сделано прежде, и в какой мере они могут самостоятельно выбирать для себя область работы и отграничивать ее от того, чем занимаются другие?

Модели поведения, демонстрируемые коллегами.

В какой мере работник воспринимает своих коллег как людей, которые высказывают новые идеи, способны оригинально мыслить, совершенствовать трудовой процесс, работать на пользу обществу, работать над тем, что они любят делать, и работать энергично, а также как людей, которые получают удовольствие от своей работы, гордятся ею, ловят на лету новые идеи, стараются заслужить доверие окружающих, ценят искренность в общении с другими людьми, стремятся тщательно планировать свою деятельность, ищут способы наладить обратную связь, информирующую их о качестве работы, и пытаются получить помощь окружающих при достижении своих целей?

Теплое отношение и поддержка эффективного поведения со стороны коллег.

Одобряют ли сотрудники тех, кто помогает другим в выполнении рабочих заданий, кто находит новые и более эффективные способы работы и придерживается высоких стандартов? Насколько они гордятся теми, кто работает хорошо?

Конформизм коллег.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других, одобряют людей, которые не выделяются из коллектива и которые всегда поступают как все?

Мнение коллег по вопросам независимости и ответственности.

Насколько работники уважают тех, кто пытается решать свои проблемы самостоятельно? И насколько сильно их удивляют те коллеги, которые всегда открыты для нового?

Мнение коллег относительно стандартов качества.

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других. одобряют тех, кто не выделяется, и тех, кто всегда делает все как все?

Заинтересованность коллег в ясности.

Насколько важными считают работники ясность в постановке задачи и хорошую организацию труда? Важно ли им точно знать, что они собираются делать?

Хотя набор параметров, которые мы здесь описали, включает только переменные, характеризующие поведение, ориентированное на достижение или на развитие мотивации к достижению, очевидно, что те же вопросы возникают и при оценке поведения, ориентированного на достижение власти, аффилиативного поведения и любого другого типа поведения.

«Эдинбургские опросники» не связаны напрямую с рассмотренной схемой, но тем не менее были созданы с ее учетом. Они позволяют оценить приоритеты и уровни удовлетворенности соответствующими аспектами организационного климата как для индивида, так и для группы.

Мы воздержались от объединения пунктов опросника в кластеры, чтобы пользователи могли самостоятельно осмыслить значение того или иного параметра для индивида и для группы.

Ясно, что использование полученных с помощью «Эдинбургских опросников» данных, учитывая описанную выше схему, потребует:

1. Знакомства всех участников коллектива с описанной схемой.

2. Изменений в восприятии и ожиданиях относительно содержания управления, затрагивающих изменения в способе организации труда, ориентированными как на повышение уровня мотивации, так и на содействие росту компетентности.

3. Изменений в восприятии и ожиданиях самих работников.

4. Изменений в индивидуальных установках и, в частности, изменений в компетентности управления.

5. Внедрения новых стратегий руководства и размещения персонала, что позволяет людямзанимать такие рабочие места, где обстановка и круг обязанностей способствуют выявлению их мотивации к наиболее эффективному достижению цели.

Следовательно, после проведения опроса в организации руководитель должен:

1. Изучить данные и с их помощью постараться понять, каким образом его собственное поведение влияет и может повлиять на мотивацию подчиненных.

2. Задаться вопросом, в какой мере он может изменить свое поведение, принять более адекватные установки, реорганизовать уже поставленные рабочие задачи или набрать персонал с другими приоритетами.

3. Начать групповое обсуждение полученных результатов с целью содействия переменам в установках и восприятиях сотрудников организации. Одной из серьезных проблем, обнаруженных в ходе нашей работы, оказалась острая необходимость перейти от вопроса «Кто отвечает за инновации?» к вопросу «Что я могу сделать для стимулирования и поддержки инноваций?» Ни инновации, ни управление не являются прерогативой какого-либо одного человека или группы; в этом должен участвовать каждый сотрудник, опираясь на адекватные представления о возможности выносить собственные суждения и совершенствоваться в своей работе вместо того, чтобы стремиться занять новые должности.

4. Содействовать изменениям в восприятиях и ожиданиях у некоторых сотрудников или переводу этих сотрудников на такие рабочие места, где их интересы будут оценены по достоинству.

Одна из важнейших задач руководителя – создание рабочих команд, состоящих из людей с разнообразными интересами и приоритетами. Для этого можно использовать подробные данные, получаемые при использовании «Эдинбургских опросников». Роль таких команд очнь велика, но при этом, как правило, бывает трудно определить ценности и компетентность отдельных сотрудников и справиться с трениями и конфликтами, неизбежно возникающими при сотрудничестве людей с различными приоритетами и видами компетентности, – сотрудничестве, которое должно быть плодотворным именно благодаря этим различиям в талантах и мотивациях (Revens, 1975; Kirton, 1980). Проблема в том, чтобы собрать вместе в правильной пропорции людей, которые способны оказывать эффективное влияние как на внутренние, так и на внешние по отношению к организации процессы; людей, которые способны генерировать новые идеи, ставить новые цели и отыскивать самые эффективные пути работы; тех, которые способны координировать работу людей с различными приоритетами, и тех, которые способны обеспечивать эффективную поддержку таким командам. Мало того, нужно не только собрать их вместе, но и гарантировать, что созданный в результате организационный климат будет способствовать как достижению новых целей, так и эффективному выполнению прежних задач. Именно для содействия этому сложному и трудному процессу и были разработаны «Эдинбургские опросники».

Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

5. Основные параметры диагностирования банкротства Банкротство, как правило, представляет собой не моментальное явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключения составляют внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т. д.).Поэтому банкротство

Из книги Медиапланирование на 100 автора Назайкин Александр

Из книги Недвижимость. Как ее рекламировать автора Назайкин Александр

Из книги Справочник рекламного агента. Все современные технологии продажи рекламных услуг автора Назайкин Александр

Из книги Прогноз продаж автора Лукич Радмило М

3. Изменяемые параметры прогноза продаж 3.1. Как часто это делатьВ большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами.

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

6.5. Анализ социально-психологического климата в коллективе Социально-психологический климат (СПК) – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем. СПК зависит от среды и уровня

Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен Джон

Особенности различных типов организационного климата Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) установили, что выбор человеком того или иного поведения в значительной степени определяется: его представлением о том, какие типы поведения одобряются окружающими, степенью его

Из книги Имидж – путь к успеху автора Вемъ Александр

Голосовые параметры Высота тона Высота тона характеризует высоту произносимых вами звуков и зависит от частотной вибрации вашей гортани. Для высокого голоса характерна высокая частота вибрации; для низкого – низкая. Сравните звук верхней струны скрипки со звуком

Из книги Как создавать инновации автора Пратер Чарльз

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

«Организационный климат» и «организационная культура» - два термина, используемые для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

- структура (степень формальной структурированности);
- степень риска при принятии решений;
- тактика вознаграждений;
- возможности продвижения по службе;
- отношение руководства к служащим;
- отношение служащих к руководству;
- эмоциональная атмосфера.

Организационный климат можно определить как общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

По мнению Дж. Литвина, Р. Стрингера и Д. Мак-Клелланда, организационный климат определяет гибкость организации: насколько свободно сотрудники чувствуют себя вносить что-то новое, без лишней бюрократии; их чувство ответственности перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели.

Р. Тагиури, Дж. Литвин и Б. Шнайдер трактуют климат как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н. С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В. М. Шепель попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающих на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил «климатические зоны».

Первая климатическая зона - социальный климат, который определяется тем, насколько в данном коллективе осознаны цели и задачи общества, насколько здесь гарантировано соблюдение конституционных прав и обязанностей работников как граждан.

Вторая климатическая зона - моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности приняты в данном коллективе.

Третья климатическая зона - психологический климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

Р. X. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его сторон: психологической, которая раскрывается в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и свойствах группы, и социально-психологической, которая проявляется в интегративных особенностях психологии группы, значимых для сохранения ее целостности и для ее функционирования как самостоятельного объединения людей.

В настоящее время наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (Е. С. Кузьмин, К. К. Платонов и др.) социально-психологический климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (Б. Д. Парыгин, В. А. Покровский) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимодействия людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев, традиций.

Изучение организационного климата легло в основу так называемых мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа - напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние каждой части поля зависит друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение - неодобрение, отсутствие - наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными.

Организационная культура - это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
- атмосфера или социальный климат в организации;
- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений, под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции - осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
2) внешней адаптации - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые в определенных ситуациях;
- групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
- провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);
- философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
- правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;
- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;
- существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

С. П. Роббинс рассматривает организационную культуру через призму анализа следующих характеристик:

- личная инициатива;
- готовность работника пойти на риск;
- направленность действий;
- согласованность действий;
- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждений;
- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Таким образом, формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Выделяют несколько типов организационной культуры, базирующихся на различных основаниях:

- явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
- неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой;
- псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов;
- экстравертная - обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
- интравертная - обращенная внутрь самих себя.

Кроме того, разными авторами выделяются различные типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 9). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

- гибкость и дискретность;
- стабильность и контроль;
- внутренний фокус и интеграция;
- внешний фокус и дифференциация.

Рис. 9.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В настоящее время в научной литературе нет единого мнения по вопросу разграничения понятий «организационная культура» и «организационный климат». Весьма корректной попыткой решения данного вопроса является сравнительный анализ указанных понятий, проведенный Е. А. Черных (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ понятий «организационная культура» и «организационный климат»

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
М. Тевене	Культура относится к тому, что люди делают. Анализ культуры связан с практикой управления, с принятием решений и поведением	Под климатом понимают отношение работников к различным аспектам предприятия, при этом анализ ответов работников на вопросы дает «акт состояния» настроений и морали на предприятии. Климат относится к тому, что люди думают. Анализ климата направлен на выявление мнений личностей и их реакций на ситуацию
Е. Моран, Д. Фольк- вейн		Климат - относительно долговременная характеристика организации, отличающая ее от других и представляющая собой коллективное отношение к организации
	Организационная культура - это реальная ситуация	Климат - это восприятие людьми культуры своего предприятия, т.е. как они ее видят и чувствуют

Окончание табл. 2

	«Организационная культура»	«Организационный климат»
Д. Дэнисон	Культура относится к глубинной структуре организации (ценности, убеждения и предположения)	Климат связан с аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами организации
К. Камерон,	Культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций	Климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. Климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению атрибуты организаций
	Культура имеет отношение к гипотезам, убеждениям и ценностям, которые отражаются в ответах на вопросы анкет и интервью. На культуру любой организации влияет культура общества	Понятие организационного климата относится к ощущениям людей в данный момент времени, измеряемым одним или несколькими параметрами (удовлетворенность работой, эффективность управления). Климат оценивают на основании данных, получаемых с помощью анкет или интервью
М. Уорнер	Понятие «организационная культура» демонстрирует, как нечто осваивается, и формируются способы что-либо делать. Организационная культура может быть определена как отражение направления динамики организации. Культура скорее связана с функционированием организации, чем с суммой мнений ее членов. Долгосрочная и стабильная характеристика организации	Климат - относительно стабильные характеристики организации, при этом исключаются поверхностные, мгновенные реакции на частные ситуации, но не затрагиваются глубинные представления, лежащие в основе функционирования организации. Климат касается только индивидуумов и их восприятия реальности, включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подвержен внешнему и внутреннему влиянию. Краткосрочная, более изменчивая характеристика организации

Феномены «организационный климат» и «организационная культура» весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследований они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации путем использования технических средств общения. Ключевое отличие организационной культуры от организационного климата заключается в том, что культура характеризует реальное положение вещей в компании, а климат - то, как сотрудники ощущают и воспринимают это положение вещей.

Делил три наиболее распространенных типа культуры: рыночную, бюро- кратическую, клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отноше- ний. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объеди- нены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. 4.4. Организационная культура и организационный климат компании Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообуслов- лены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе иссле- дований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информацион- ных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и пере- дачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управлен- ческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения. «Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает 101 наличие между руководителями и подчиненными отношений, характери- зующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегировани- ем полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руково- дство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его на- чальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организа- ции нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответст- вие с культурой фирмы. Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соот- ветствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова. Базовым является следующее определение: организационный кли- мат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную органи- зацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата использует- ся ряд параметров:  структура (степень формальной структурированности);  степень риска при принятии решений;  тактика вознаграждений;  возможности продвижения по службе;  отношение руководства к служащим;  отношение служащих к руководству;  эмоциональная атмосфера. Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратеги- ческого управления рассматривается как стремление руководства реагиро- вать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяе- мое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким обра- зом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию то- го, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к воспри- ятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом 102 люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых прак- тиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям. Под термином «организационный климат» понимается схема рас- пределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколь- ко индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оцен- ки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации. Практика лидерства (стиль руководства) Роль истории Стратегия организации Организационный климат Структура Признание Стандарты Поддержка Ответственность Обязательства Мотивация сотрудников Индивидуальные и групповые результаты труда Рис. 5. Модель работы организации 103 Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопо- нимания, создающееся и физической организацией пространства, способ- ствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем вос- приятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руково- дства организации. Неблагоприятный организационный климат часто яв- ляется следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Анализ приведенных определений организационного климата позво- ляет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонен- тов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделиро- вание и т.п. Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производствен- ному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определе- но психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами. Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мне- нию исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотруд- ники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно мис- сии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организаци- онный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайде- ра «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, оп- ределяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимо- действия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторон- ними лицами. Изучение организационного климата породило так называемые мо- тивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где 104 имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдержи- вающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация мо- жет вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует ана- лизировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчи- вом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) ин- формации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по ка- налам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руково- дством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества. Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры: 1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются усло- вия для непрерывного генерирования идей. 2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментиро- вание. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и ус- луг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимо- сти к ошибкам и неудачам. 3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. ини- циаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не ог- лядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделе- ний организации. 4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам. 105 5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традицион- ные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка. 6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, пред- лагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели. 7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий. 8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддержи- вающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. 9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности. Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подпо- верхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глу- бинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изу- чить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представле- ния. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной куль- туры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилиза- ционная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно корот- кий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его состав- ляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме то- го, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изу- чаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном 106 уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и груп- повые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии. Организационный климат предшествует появлению организацион- ной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем ус- тойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирова- ния организационной культуры. Первичные механизмы внедрения куль- турных основ создают климат организации, который со временем перехо- дит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первич- ным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее: 1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лиде- ры; 2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организаци- онных кризисах; 3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество; 5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника; 6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Причины перехода климата в организационную культуру доста- точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра- щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не- стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными раз- 107 личного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо- собствуя сплоченности. Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави- ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб- солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо- жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова- ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным. 4.5. Диагностика организационной культуры Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло- восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса. Существует два основных метода диагностики организационной культуры:  идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);  формализованный – количественные методы, позволяющие опре- делить содержательную сторону организационной культуры. Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследо- вать сильные и слабые стороны. Система координат включает следующие характеристики: 1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентиро- ванности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллекти- визм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень груп- повой сплоченности в организации, которые и следует определить; 108 2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необхо- димо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, ло- яльность; 3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на чет- кость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур; 4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нема- териальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и ста- рых и т.п.). Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры. Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построе- но на пяти переменных: 1) коммуникации; 2) мотивации; 3) принятии решений; 4) контроле; 5) координации деятельности. В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГре- гором. Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагно- стикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования ор- ганизационной культуры: 1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры); 2) изучение управленческой системы; 3) определение позиций членов организации по базовым признакам. Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:  отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние); 109  природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);  природа человека – какие функции развивает организация (телес- ные, сознательные, интеллектуальные, духовные);  природа человеческой активности – что в организации понимает- ся под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда неже- лательна и как подавляется;  как природа человека оценивается в организации – на чем осно- вываются отношения в организации. При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна пре- имущественно используются наблюдательные и описательные методы. Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К стати- стическим методам измерения организационной культуры относят: норма- тивный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно- критический метод. Нормативный метод предполагает использование предписываю- щей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные до- кументы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных ак- тах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценно- стях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руково- дства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми прин- ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько 110

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Смотреть что такое "Организационный Климат" в других словарях:

Книги

Рекомендуем почитать

Поиск по сайту